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Bernard CHAMBON, Chef de file de la délégation Patronale lors de la délibération sociale Patronat-Syndicats sur la compétitivité

mar.

23

oct.

2012

Une démarche sans précèdent : la compétitivité française vue par les partenaires sociaux.

Les partenaires sociaux, représentants des salariés et des chefs d’entreprise qui, tous les jours, font l’économie, ont lancé début 2010 une initiative inédite, établir un diagnostic commun sur la compétitivité. Trois organisations d’employeurs (MEDEF, CGPME, UPA) et trois organisations salariales (CFDT, CFTC, CFE-CGC) ont présenté en juin 2011 leur « Approche de la compétitivité française ». Cela constitue une démarche sans précédent, certes franco-française mais pas sans rapport avec l’Europe. C’est la première fois qu’il y a un échange entre partenaires sociaux sur des thématiques qui ne sont pas purement sociales mais se placent en amont, ici la compétitivité. La compétitivité n’est pas une fin en soi mais un moyen pour avoir de l’emploi et de la croissance. Il y a donc eu « délibération sociale ».

Pendant l’année 2010 et le début de 2011, toutes les organisations syndicales sauf la CGT, avec laquelle il y a  cependant eu des contacts, ont participé aux débats. FO y a participé mais n’a pas voulu apparaître dans le texte final. Celui-ci posait un diagnostic commun et présentait six leviers sur lesquels agir afin de sortir du déficit de compétitivité :

Six leviers pour la compétitivité

Le premier levier à actionner est l’innovation. Parmi ses atouts, la France compte sa capacité de recherche fondamentale et des dispositifs de soutien à l’innovation - le Crédit Impôt-Recherche, les pôles de compétitivité, les pôles d’innovation pour l’artisanat et les petites entreprises. Il convient cependant d’aller plus loin et pour ce faire il est nécessaire de prendre l’innovation dans son acception la plus large et pas seulement en termes de haute technologie, et ce dans l’ensemble des organisations, qu’elles soient publiques ou privées. Il faut mieux tirer parti des résultats de la recherche publique, notamment dans les disciplines où elle peut conduire à la mise sur le marché de produits ou de services nouveaux.

L’innovation n’est pas seulement technique, elle inclut le marketing, le design, mais aussi l’organisation du travail et le management. La compétitivité est un écosystème dont on ne peut pas séparer les éléments. Aussi faut-il renouveler les formes actuelles de management, dans toutes les dimensions de celui-ci (motivation, rémunérations, gestion des carrières, association des salariés aux performances et aux orientations de l’entreprise) mais aussi les relations entre acteurs économiques (salariés, Etat, employeurs, partenaires sociaux, universités, collectivités locales, services publics, monde associatif, système d’éducation et de formation, système financier...) qui doivent tous être impliqués.

Deuxième levier, le capital humain. Les pays « développés » ont un avantage pour le moment sur la qualité de la main d’œuvre. Notamment, la France compte parmi ses atouts la qualité et le savoir-faire de la main d’œuvre et un dynamisme démographique qui la singularise parmi les autres pays européens. Toutefois, son taux d’emploi est plus faible qu’ailleurs, notamment aux deux extrémités de la vie active (jeunes et seniors).

Pour aller plus loin, il est nécessaire de rechercher une meilleure adéquation des formations aux besoins de l’économie, depuis la formation initiale jusqu’à la formation professionnelle, en passant par la formation universitaire et l’apprentissage ; de faire évoluer les modes de recrutement des entreprises et les politiques de gestion de carrière pour mieux prendre en compte l’ensemble du cycle de la vie professionnelle ainsi que les aspirations des salariés ; d’étendre la formation continue aux salariés qui, jusqu’à présent, y accèdent le moins, afin de satisfaire une double exigence - répondre aux besoins croissants de compétences des entreprises et favoriser l’employabilité des salariés, tout en répondant à leurs attentes en termes de parcours professionnel -.

Troisièmement, il faut tirer meilleur parti de notre position dans une Europe ouverte.

La France est la deuxième économie de la première puissance économique mondiale, l’Europe. Porte maritime sur le continent européen et carrefour des pays européens, elle bénéficie en outre d’une situation géographique privilégiée. Pourtant elle n’en tire pas tout le parti possible, comme en atteste le manque à gagner de croissance et d’emplois dans le secteur portuaire, au bénéfice de grands ports européens concurrents.

Pour mieux tirer parti de sa position en Europe, la France doit mieux exploiter ses atouts géographiques, porteurs d’activités non délocalisables - activités portuaires, directes ou indirectes, fret ferroviaire, logistique, tourisme - ; mettre en cohérence son environnement fiscal, social, réglementaire et institutionnel avec les exigences de compétitivité dans un marché unique européen qui est en effet devenu un espace de mobilité totale des unités de production, des centres de recherche, des compétences et des capitaux ; stabiliser et alléger autant que possible le cadre et les pratiques de l’administration aux niveaux français et européen ; assurer la qualité et la continuité des services publics dans une Europe ouverte ; œuvrer en faveur d’une meilleure coordination des politiques industrielles, fiscales et sociales en Europe.

En point quatre, on constate que les entreprises françaises ont des marges inférieures à celles des entreprises allemandes. Pour y remédier, elles doivent se doter des moyens de financement nécessaires. Retrouver le niveau de croissance et d’emploi dont la France a besoin impose de dégager davantage de ressources pour renforcer et développer le système productif en France et de faciliter l’accès des entreprises à ces ressources ; de dégager des marges de manœuvre budgétaire (Etat, collectivités territoriales) en faveur des dépenses d’avenir (éducation, formation, recherche, infrastructures, ...) tout en préservant l’équilibre des finances publiques ; de permettre aux entreprises de dégager les moyens financiers nécessaires au développement de leurs investissements et à leurs dépenses de recherche. Dit plus brutalement, il faut que les marges augmentent et qu’elles ne servent pas aux dividendes mais aux investissements. On peut noter que les aides d’Etat sont souvent allées aux bas salaires et pas aux industries soumises à la concurrence internationale, il faut que cela change.

Cinquièmement, il faut dynamiser le tissu d’entreprises.

Créer plus de croissance et d’emplois suppose quatre conditions principales : encourager l’entrepreneuriat, depuis la création jusqu’à la transmission-reprise ; améliorer les relations interentreprises (grandes entreprises/PME, inter-TPE, producteurs/distributeurs, donneurs d’ordres/sous-traitants, ...) ; développer les coopérations, notamment entre les PME et les grandes entreprises, et entre les TPE/PME et les organismes de recherche, publics ou privés ; poursuivre, notamment dans le cadre de la Conférence Nationale de l’Industrie (CNI), le travail de construction des filières industrielles en vue de créer un réseau d’entreprises, de taille intermédiaire, autonomes plus fortes et plus compétitives. « Les Allemands chassent en meute », les Français doivent en faire autant.

Enfin « last but not the least » , le sixième levier sur lequel il faudra agir est le coût du travail en repensant l’assiette du financement de la protection sociale.

En France, les prélèvements sur le travail restent un frein au développement de l’emploi et à l’amélioration de la compétitivité des entreprises, malgré les dispositifs d’allègement mis en œuvre depuis près de vingt ans. Il ne s’agit évidement pas de remettre en cause la protection sociale, mais de réfléchir aux moyens de substituer d’autres sources de financement à une partie des prélèvements reposant actuellement sur le seul travail.

Une réflexion approfondie et globale sur une nouvelle répartition entre ce qui doit être payé par la solidarité nationale (l’impôt) et ce qui doit être pris en charge par la solidarité professionnelle (les cotisations sociales), constituerait sans doute une méthode à explorer.

Un autre chantier

L’originalité de la démarche a permis de dépasser les approches idéologiques. La compétitivité, nous l’avons dit, n’est pas une fin en soi, mais le préalable à plus de croissance, plus d’emploi et plus de cohésion sociale. Pour la première fois, une analyse commune a été menée par la plupart des partenaires sociaux. Cette réflexion commune a permis d’identifier des priorités, sur lesquelles construire un projet collectif de croissance et de progrès.

Maintenant s’ouvre un deuxième chantier, celui de la convergence vers des solutions concrètes. Cela ne se fera pas en un jour. L’industrie a un temps plus long que la finance et encore plus long que celui de la politique qui lui-même est plus long que celui des médias. La réalisation de ces priorités suppose un dialogue des partenaires sociaux, nourri et continu, à tous les échelons : interprofessionnel, branches et entreprises, dans le domaine social (emploi, formation, sécurité professionnelle...) mais aussi dans le domaine économique. Il faut de la persévérance et un minimum de consensus.

Les organisations signataires continueront de travailler ensemble sur les questions relatives au développement économique et social du pays. Mais il faudrait que les politiques écoutent les partenaires sociaux et que le sujet sorte du débat politicien pour être replacé dans la perspective de l’intérêt national.

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sam.

24

mars

2012

Pour que le volet humain ne reste pas le parent auvre du développement durable

Les entreprises et les sociétés européennes doivent relever un triple défi : trouver de nouveaux leviers de croissance et de compétitivité internationale leur permettant de sortir de la crise et de financer leur système social, assurer que ces leviers de croissance respectent les contraintes environnementales, enfin, redonner du sens à l’activité économique en la replaçant dans le cadre des finalités plus larges du développement social et humain. Dans cette perspective, et pour ce qui concerne l’entreprise, les réserves de croissance sont beaucoup à rechercher du côté de ses ressources humaines et de ses collaborateurs, qui constituent une part croissante de sa richesse. Nous partons en effet du principe que des gisements d’innovation et de compétitivité considérables restent à mobiliser à travers l’engagement, l’énergie, le développement personnel et collectif des salariés. Car, s’il est de bon ton d’affirmer que les femmes et les hommes qui les composent sont les premières ressources des entreprises, la pratique est bien différente. Pour les entreprises européennes, il s’agit pourtant d’un point fort qu’elles devraient encore développer et renforcer.

Trois exigences en découlent. Premièrement, il est nécessaire de prendre acte de la mutation du « social » et des politiques Ressources Humaines qui s’est engagée : pour les plus modernes, celles-ci ne se résument déjà plus aux éléments statutaires attachés au contrat de travail. Elles portent aujourd’hui sur le bien-être des salariés au travail, sur la manière dont ils accroissent leurs compétences, sur le capital organisationnel et la dimension collective des processus de travail, sur la motivation et la mobilisation des énergies, sur le développement personnel, sur l’articulation entre vie professionnelle et vie privée, sur la diversité, sur les dynamiques intergénérationnelles, sur l’efficacité productive du dialogue social, sur la relation avec l’environnement externe,… Bref, il s’agit de faire en sorte que l’entreprise produise du développement humain, qu’elle soit « anthropogène » et non « anthropophage » en encourageant l’expression des intelligences individuelles et collectives à travers une approche organisationnelle adéquate.

Il faut, deuxièmement, que l’ensemble des acteurs (directions d’entreprises, responsables ressources humaines, managers et partenaires sociaux) se saisissent plus nettement de ces domaines, et de manière non pas « séquentielle » ou « sectorielle » mais bien dans une perspective globale, celle du développement durable et de la globalité des personnes.   La prise en compte de l’environnement par l’ensemble des acteurs éclaire bien le type de chemin qu’il a fallu parcourir : prise de conscience des liens entre intérêts de la collectivité et performance de l’entreprise, conduisant à l’émergence de comportements responsables, évolution forte des exigences et acceptation des conditions de vie liées à l’environnement par les opinions publiques.   La fonction RH deviendra réellement stratégique lorsqu’elle sera capable de définir de grands objectifs assumés et déclinés par tous, de façon analogue aux objectifs financiers, industriels, commerciaux ou environnementaux. Dans le bilan, l’humain et le social doivent passer du passif à l’actif ; dans les têtes, ils doivent être considérés comme un investissement stratégique, facteur de performance globale, mobilisé en amont de l’action, au lieu d’être perçus comme un coût financé sur une part de la valeur ajoutée.  

Troisièmement, cette vision ne peut se mettre en place que si des outils d’évaluation, des indicateurs, permettent d’évaluer la performance sociale et sa contribution à la performance globale, de façon à justifier l’investissement nécessaire. Il est vrai que la recherche d’une « unité de mesure » valorisant le capital immatériel que représentent les compétences individuelles et collectives n’est pas un fait nouveau. Depuis les années 60, la quête d’indicateurs permettant de quantifier la performance sociale et de la chiffrer financièrement n’a pas réellement débouché. Mais néanmoins, depuis plusieurs années, des progrès dans cette direction ont été faits. Des systèmes de notation de la performance humaine se développent, notamment aux Etats-Unis où, par exemple dans le cadre des fusions acquisitions, des outils pour prendre en compte les  expertises en R&D, la formation des salariés et les compétences des cadres dirigeants ont été développés.

Ainsi, comparée à la prise en compte des aspects environnementaux du développement durable par l’ensemble des acteurs, notamment par les investisseurs, qui est maintenant bien réelle, force est de constater que l’aspect humain fait figure de parent pauvre. Sa prise en compte reste bien souvent dans le registre, au pire de l’incantation et de la communication - au mauvais sens du terme - au mieux dans celui du choix unilatéral et courageux de l’entreprise, qui cependant ne lui apporte aucune valorisation sur le marché, autre que d’« image ». Pour rattraper ce retard, il importe donc de faire émerger de nouveaux indicateurs assurant une évaluation plus satisfaisante de la composante humaine du développement durable et permettant à l’ensemble des acteurs (dirigeants, investisseurs, syndicats, ONG, pouvoirs publics) de s’en saisir.

Les conséquences d’une mauvaise gestion des ressources humaines représentent un « risque », d’une importance au moins aussi vitale que celui consécutif à des questions environnementales mal gérées, tant pour la performance durable de l’entreprise que pour celle de la collectivité. Plus fondamentalement, nous estimons qu’en sortant de la logique des coûts cachés pour chercher positivement ce qui accroît le développement humain, nous serons en mesure de faire ressortir de nouveaux déterminants qui ont du sens et s’avèreront cruciaux pour la performance globale. Une approche plus ambitieuse en matière de responsabilité sociale, y compris dans son aspect externe (notamment vis-à-vis des sous-traitants, des collectivités territoriales, du développement de l’emploi, de la lutte contre la pauvreté et l’exclusion sociale), pourrait aussi constituer une des réponses politiques susceptibles d’éclairer la réalité de la situation et de contrebalancer les inquiétudes des salariés liées à la mondialisation en "humanisant" cette dernière.

Lettre de l' "observatoire social international" N°14

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BERNARD CHAMBON  _____________  Un parcours «  Business HR »


De l’usine à la direction opérationnelle de la fonction au niveau mondial

Acteur de la stratégie comme DGA membre de Comite executif ou administrateur au sein d’un CA.

"Ambassadeur" d’un secteur industriel (la chimie) en tant que Président d’une des plus importantes fédérations industrielles du Medef

 

 

 

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