Stratégie et RH

Bien souvent les stratégies les mieux pensées échouent faute d'avoir pris l'exacte mesure de l'adaptation des profils et des modes de comportements des managers ou des compétences des salariés, à la ligne stratégique choisie.
A défaut d'avoir su intégrer la dimension RH dès l'amont du processus de réflexion et de décision, il n'est pas étonnant que la Direction Générale (DG) ne parvienne pas à transformer cette pensée stratégique en une vision mobilisatrice et ne soit pas en mesure de la décliner de manière efficace au niveau des Business Units (BUs), fonctions ou pays...
De même, une acquisition sur deux est un échec, soit faute d'avoir pris en amont l’exacte mesure des écarts de culture entre les deux entités, soit de n'avoir pas su évaluer rapidement les «nouveaux entrants» pour leur offrir des opportunités adaptées dans la nouvelle organisation.

 

Exemples de réalisation___________________

Mise en place d'un processus de déclinaison de la stratégie par BUs et Fonctions (animé et actualisé annuellement par les opérationnels), complété par une analyse des risques RH liés aux scénarios d'évolution retenus et permettant ainsi à la GPEC d'être un véritable outil au service des entités opérationnelles.
Politique de déploiement vers l’Asie avec le planning des ressources et la recherche de talents qui deviennent la condition de faisabilité de la tenue du calendrier et qui impactent fortement la rentabilité de la stratégie.
Audit de culture et due diligence RH/comm. avant acquisition (en utilisant des sources d'information publiques et externes) et conduite de processus d'intégration de sociétés nouvellement acquises.
Présentation de la politique RH/Comm. et de développement durable à des investisseurs afin de leur montrer la contribution de celles-ci à la valeur ajoutée.